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  • 1、企业愿景:引领民营经济向能源与基础设施行业成功拓展
    顺应国民经济发展需要和"国退民进"的行业趋势,投管集团凭借其雄厚的实力,率先成为进入能源与基础设施这一重要领域的少数民营企业之一。投管集团要利用自身灵活的经营模式,为能源与基础设施行业注入鲜活的前进动力,同时,作为率先进入该行业的民营企业,要凭借其先发优势稳固地把握住核心战略资源,为未来的产业链发展打下坚实的基础。

    随着产业链的不断完善,投管集团的资产总值势必逐步上升至行业前列,经过若干年发展集团核心竞争力做到全行业的前十位,成为名副其实的产业先行者和领军者:



    而投管集团作为行业新生力量的先行者,在注重自身发展的同时也要为跟随其后的民营经济做好行业标杆,在经营模式、工程/产品质量、人才培养等各方建立良好的标准、传播先进理念。

    2、企业使命:不断为社会和广大客户实现价值创新
    一个企业之所以存在,最基本目标就是实现价值的创造和创新。企业的价值要通过为社会和客户创造价值得以体现,而个人价值则通过为企业创造价值得以体现。只有在实现社会价值的前提下,企业和个人才能获得成功、得到回报。这是企业哲学"惠人达己"的具体体现。

    而价值创新则是在价值创造基础上的对企业和个人更深层次的要求,不但要求企业为社会创造"更多"的价值,而且要创造出"更好"、"更新"、"更美"的价值。这就要求我们的团队不但要具备良好的执行力和管理能力,而且必须是一个锐意创新、能够领悟社会广大客户里内在需求的创新型团队。价值创新是企业哲学"守正出奇"具体体现。

    3、核心价值观
    核心价值观是行为的评价系统和决策标准。技术、经验是行动是个性的、易变的;而指引行动的关键是凭什么决策,以什么评价标准来决定行动,这就是价值观的问题。具体的行动是千变万化的,而决策行为的标准却是有规律的,只有统一价值观或者说行动的评价系统,才能从共性的高度解决好各种个性的问题。

    我们在做出一项行为之前,首先要思考一下:是为谁而做?为什么而做?为什么要这样做?能给相关利益者带来什么好处?要采取什么方式去做?要花费多大的代价?对企业和个人能带来什么长远的利益?这些问题想清楚了,才能保证我们的行为是正确的。

    只有价值观清晰,才能在困难面前、在问题面前、在利益冲突面前、在危急关头,有清晰的行为取向、大局感、使命感和责任心。

    3.1 解决问题才有价值、有效劳动创造价值

    公司价值是解决社会的问题,个人价值是解决公司的问题。只有解决的问题越多,获得别人的认同越多,企业和个人的价值才会更大。如果企业不能帮助社会解决问题,那么企业就没有商业的机会和存在的价值;如果员工不能帮助企业解决问题,那么员工也没有发展的机会和存在的价值。公司和个人的价值都是在为别人解决问题的过程中得到体现的。

    价值的体现在于别人的认可。价值不是单方面体现的,必须要让别人真实可信的感受到,这是个积累的过程,只有带给别人的好处越多,认可的人越多,这种信任更坚实,价值的体现才越大。因而要站在他人的角度思考问题,多考虑工作是否为别人带来了什么好处,如何改进工作来更好地为别人服务。

    有贡献才是有效劳动。劳动并不代表着一定能产生价值,如果劳动不能给别人带来好处,帮助公司解决问题,则是无效劳动,甚至是消耗公司的资源。因而公司鼓励的不是一味的苦干和多干,首先要看是以什么态度和立场干,如果出发点有问题,那么干得越多错得越多;其次要看是以什么方式和技巧干,要研究如何用更少的资源、更少的劳动做更有价值的事,实现"不花钱办成事、花小钱办大事"。

    3.2 大家都是运动员

    在工作中没有人有资格当裁判和观众,大家都是运动员,目标是进球,注重的是整体的工作业绩和成效,如果目标没有完成,团队中没有人是成功的。

    从小事做起,积累公信力。哪怕再细小、再平凡的工作都有其目的和价值,要能各司其责,用心做好,才能"积小胜为大胜"。公信力不是赋予的,而是通过自己从小事开始,点点滴滴积累起来地,别人交给你小事情后,尽心尽责地去完成,之后获得更大地信任和授权,公信力是在这个良性的循环和互动中形成的。

    只有你对别人负责,别人才会对你负责。在做好本职工作的前提下,应该主动奉献,看还有什么地方可以帮助别人,能为问题解决创造什么条件,只有先帮助别人,别人之后才会帮助你,如果谁先帮别人就是快人一步了,长久下去,自然就成为了团队的核心。
    负责赢得发展空间。在工作中不能把功劳往自己身上揽,把责任别人身上推;要承担起对下属的责任,要帮助别人解决问题。如果你希望得到发展空间,那么你要先能承担起相应的责任,能够建立起给大家带来好处的安全感和信任感。

    如果认为周围的人都有问题,实际上就是你有问题。我们处于变化的环境中,工作中没有能截然界定分清的责任,当出现"责任真空"的时候,需要有人主动去补位和承担,从大局的角度把目标完成好。而不是先推卸责任、界定范围,如果认为这也是该别人做,那也是该别人做的,那你自己还有什么存在的必要和价值,有问题时应从自己的主观上找原因,而不是推责任、找理由。

    3.3 有创新才能领先

    创新有风险、不创新有更大的风险。社会环境和竞争形式在不断变化,只有不断创新去适应变化,才是唯一的出路,否则就是固步自封、不进则退,如果说创新相对有风险,那不创新就绝对有风险。

    我们追求产品创新和服务创新,就要紧紧跟随社会的发展与市场的变化,不断为社会研发和生产品质更卓越的产品,提供更全面、更贴心的服务。我们依靠观念创新和体制创新,不断改进管理思想、体制和方法,探求更高效率更低成本的商业模式、技术标准和工作流程。

    只有创新才能保证公司的持续领先,才能使公司在市场竞争中赢得先机,才能不断地为消费者、合作伙伴提供新产品、新服务,才能使企业长盛不衰;只有创新才能使员工不断地更新观念、提高技能,提升自己的价值!

    3.4 诚信创造生命力

    没有诚信就没有生命力。诚信是做人、做企业的根本,企业对员工要讲诚信、企业对社会要讲诚信、员工与员工之间也要讲诚信。如果不讲诚信,就没有人会信任你,也不会给你发展机会和平台。因此只要是我们承诺的事情,就一定要去完成和兑现。

    我们的工作自始至终要贯穿诚信的价值观。对于消费者,我们认真履行产品承诺、服务承诺,使广大消费者对我们更加信赖;对于合作伙伴,我们负责任、讲信用,使他们与我们共同取得成功;对于社会,我们要认真履行自己应尽的社会义务,为建立和谐社会做出努力。诚信使我们的品牌、形象、社会声誉和行业地位稳步上升;诚信使员工获得领导和同事的信赖。

    3.5 为他人服务是最大的荣幸

    能为他人服务是我们最大的荣幸。因为他人和社会愿意接受我们的服务就是承认了我们的价值,就使我们取得了生存的空间。为他人服务,是自我价值的实现,是我们个人和公司最大的荣幸!

    服务的最高标准是满足人性,要站在服务对象的立场上,创新生活模式,使人感觉到舒适、方便、尊贵,满足其工作、生活乃至情感上的需要。真正的服务境界应当是急客户之所急,想客户所未想,先客户所想而行动。

    公司内部也要贯彻全方位服务的精神。我们公司内部的上下级之间、部门之间、员工之间始终以全方位服务精神为指引,相互学习、相互协助,建立诚挚、高效的服务与协作关系。

    4、战略理念

    4.1 组织高效:
    确立"大公司规划,小公司运作"的经营理念,通过实行扁平化两级管理的组织架构,以制度的形式保证各项目的高效运转。灵活的组织架构和资源调配模式使企业运作效率更上一层楼,通过矩阵式的组织模式,有效协调事业板块和职能部门间的职责,迅速调配资源处理重要工作和推进重点项目。

    4.2 成本领先:
    在项目的建设期和运营期建立一套完善的成本管理体系,以保障所有项目建造成本和运营成本与竞争对手相比处于明显的优势。形成良好的信息传导机制,通过有效的信息流转、筛选、分析和反馈减低决策和执行成本。

    4.3 团队互助:
    针对重点项目、重要工作集中内外部资源,构建专门工作团队进行推进,在不打破原有组织架构基础上突破企业纵向和横向沟通瓶颈。工作团队作为专项工作的主要负责单位,对相关信息的处理、具体工作的实施安排和工作进度的跟踪等起到主导作用。
    倡导团队协助精神,强调集体荣誉感;通过员工培训、激励机制的建立以及管理制度的完善,不断加强员工的团队意识,使员工能够协同合作、资源共享,集中所有员工的智慧来解决公司前进中所碰到的困难。

    4.4 多方共赢:
    对外提倡建立广泛的战略联盟,与产业链上下游各单位建立长期战略伙伴关系,形成相互依赖、价值共享的战略联盟,达到优势互补、强强联合,使公司在所处的行业中形成强大的综合竞争力;对内建立起一套行之有效的人才培养机制,根据员工的特点,通过公司内部培训和外部委托培训的方法,使员工的专业水平和综合能力得到快速的提升,让员工和公司共同发展、共同进步。
    投管集团是形成和传递先进管理理念的载体,一方面要在经营管理的过程中不断积累和形成先进的理念,同时要通过在与外单位的业务沟通过程中,逐步将集团内部形成的理念向外灌输和传递、将外部的优秀理念纳入自身的体系之中,使企业与合作伙伴、与行业、与社会共同成长。

    4.5 产业多元化:
    根据能源与基础设施项目资源稀缺性的特点在专注核心领域的前提下,积极推行多元化战略,在进行煤炭、电力、路桥项目投资的基础上,有效的整合资源,顺应当代的社会价值诉求,积极向煤化工、清洁能源等领域拓展。在多个产业和相关领域形成协同效应,大幅度降低跨领域交易成本,同时为形成一体化产业链打下基础。

    4.6 纵向一体化:
    通过产业链的纵向延伸和产业整合,构建"煤炭开采—煤炭运输—火力发电"的一体化经营模式,从而更好地控制经营风险和实现规模效益。在产业链不断拓展的过程中,投管集团将逐步发展为一个跨行业、跨地域的全国性大型企业集团,在经营过程中不断积累的跨行业经营理念和所培养的跨行业复合人才也将是现今社会不可多得的宝贵财富。

    4.7 战略联盟:
    达成广泛的战略联盟是公司战略取向的重要方面。公司本着多方共赢的思想,与上海电气集团、广东粤电集团、神华集团、中煤集团、中海集团等行业领先的大型企业集团结成了战略联盟,实现优势互补、资源共享。并在在业务往来过程中对先进的经营理念和价值观的进行相互渗透和学习,形成企业合作的良性循环,达到更高层次的共同发展。

    4.8 蓝海战略:
    "守正出奇"的企业哲学告诉我们,企业既要在原有的激烈竞争的市场中经得住考验继而脱颖而出;同时又不能否认商业世界开创新市场的可能。以创新的思维模式为社会解决问题,是蓝海战略的关键所在。以蓝海战略指导公司将视线超越竞争对手,移向社会和广大客户需求,跨越现有竞争边界、创新价值,形成公司长期稳定的竞争能力。






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